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老闆是公司的管理者,而不是救火員。即使老闆的個人能力再強,如果不能複製更多個像老闆一樣操心的員工,那公司也很難發展的長遠。 1.操的心多不等於拿的多 2.賞罰不明,乾的好了功勞被拿走,乾的差了責任全在自己 3.公司發展的再好也與我無關 要讓員工願意主動干,拚命干,那你一定要給他一個乾的理由! ... 華為的工作強度大,早已不是什麼秘密。在有些部門,甚至996已經是一種奢侈。前陣子關於996的討論鬧得沸沸揚揚。卻發現,鮮少有人去噴華為,這是為什麼?曾與多位華為新老員工有過了解,他們或許會吐槽公司加班很多,或者流程繁瑣,甚至懷疑過上級領導的智商等等。 ... 卻很少從他們的話語,感受到絲毫對華為公司層面的怨氣:既不會控訴任正非是萬惡的資X家,也不會埋怨HR把自己坑騙進來加班,甚至有部分被離職的員工,還覺得主要是自己的問題。 這是非常有意思的一個現象:很多老闆不停宣揚「福報」與「奮鬥」,卻無法贏取員工真正的忠誠與事業心。反而華為這種不要求員工感恩的企業能獲得員工真正的奮鬥,乃至外界的認可。 任正非在接受陳春花教授訪談時的回覆:如果員工感恩華為,相信華為是做錯了,那一定是我(華為)給他多了。 ... 任正非對僱傭關係有清醒的認識 見識過很多老闆,動不動都強調員工要奮鬥,要學會感恩。甚至一次拜訪某企業,還碰到他們早會集體在唱《感恩的心》。當然這不排除有些老闆虛假做派,但其實有很大一部分的老闆是真心抱著這種想法,甚至有個資深老員工跳槽,被當著的面,罵忘恩負義。然後老闆後面還大哭一場。 但任正非卻比較清醒,華為的發展確實需要員工超額的付出,朝九晚五慢悠悠的西式風格,是無法讓華為擊敗思科與愛立信這些強大的競爭對手。既然需要這些奮鬥,該怎麼獲取?很多老闆選擇宣傳「福報」,任正非的選擇是直接支付「對價」:全體奮鬥者持股。 ... 這是華為能快速掙脫勞資矛盾,從而真正實現全員利出一孔的根本舉措。很多老闆希望通過思想上的宣傳,從而儘可能地減少自己的成本,增大收益。當然不排除有些年輕人真的接受了這種雞血,但從整體而言,這是不可能辦到的。你之所以現在能看到一群人在這加班,很多時候是因為他們不想換工作,或者是做給領導看的。一直認為這種現象不僅僅是無效勞動,而是內耗。 舉例來說:當「虛假」的全員加班形成一種風氣,加班的多少,很容易成為評估員工晉升與否的依據,而忽視真正卓有成效的員工。 很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷: 1、底薪高、提成低; 會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力干業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。 2、底薪低、提成高; 偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拚命干業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拚命干。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。 ... 業務員加薪的兩大模式: 一、建立不同等級的薪酬考核體系 1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如20萬/月),主要關注過程考核指標,比如訪問量,跟蹤量,考核分值等,設置小額獎勵 2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如40萬每月),主要關注效果性指標,比如毛利,回款,培訓考核等,獎勵力度偏中間值。 3)入職一年以上:業績平衡點為常規值,比如說可以設置50萬元每月,主要關注毛利,回款,培訓考核等,獎勵制度為常規值 4)高級業務員:一年平均業績達到500萬以上,第二年就可升級為高級業務員,薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度 ... 二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制 高級業務員可以升級為業務經理,業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點,等級薪酬也將進一步提高 1)業務經理:年均業績達到500萬以上的業務員,均有機會成為業務經理 2)高級業務經理:一年團隊人均業績達到500萬以上,不包含本人業績,第二年晉升為高級經理,享受更高的提成分配 注釋:這種方式是建立在提成的基礎上的,年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位,如果員工離職,則不再發放獎金 ... 三、建立更高級的合伙人制度 比如說,高級業務員,業務經理都可以有機會成為內部合伙人,一起分享企業利潤紅利 個人建議: 可以先做三到五年的合伙人模式,再做股權激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股,但是不擁有公司股份,並且合伙人也不享受剩餘價值,而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了,說現實的一點,只要比員工把錢放在銀行的利潤高,那就可以。 合伙人模式分兩種 1.公司合伙人:作為合伙人分享整個公司的經營成果 2.項目合伙人:只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔 ... 四、建立股份制與期權分配機制 高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員超過10人的,就可以成為企業股東或者自己成立分公司,擁有一定的自主權。 給員工做了3-5年的合伙人以後,根據其貢獻,制定不同的合夥機制,可參考以下兩種 1.契約:測算公司的股本,簽訂股權代持合同,讓那個優秀的員工成為企業股東之一 2.期權激勵:通過三到五年的時間,讓優秀的員工不斷增加公司股份 ... 五、PPV量化加薪方案 對於一些剛入職的業務員來說,前三個月比較難,因為業務不熟悉,銷售技巧也不熟,所以就很難賺到錢,壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高,所以,一些運氣不好的業務員,很難挺過這三個月。但是,如果延長考核周期,企業又容易賠錢。 而所謂的PPV產值量化薪酬模式,就是指將員工的工作職責,工作內容,工作項目,工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配,形成一種多勞多得的利益分配機制, PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能,成為複合型人才,同時做更多的事情,也能獲得更多的收入。比如: 1)跟單業務員,跟蹤生產流程,完成交貨,跟單產值工資 2)市場調查員,調研市場,提供完整的市場信息 3)信息統計員,協助統計和分析市場調研的數據 4)客服,對客戶進行回訪,收集客戶反饋 5)分析員,收集外部與內部產品信息,並提供數據分析資料進行數據分析 6)公司裡面的行政,後期,美工等工作也可以根據個人能力擔任 沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拚命的機會,這是最不劃算的投入成本!

 

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文章來源取自於:

 

 

 

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